EFQM
en INK
EFQM
en INK
business excellence model
De historie van de kwaliteitsprijzen in het kort:
1950 Deming Award in Japan, doel om TQM van de Goeroes aan te moedigen. Generaal Mc Arthur haalde in het kader van de wederopbouw van Japan (Marshall hulp) de consultants naar Japan die tijdens de oorlog (TQM was militair geheim) de Amerikaanse industrie hadden gesteund. Na de oorlog wilde iedereen in de Verenigde Staten TQM zo snel mogelijk weer vergeten.
1980 Baldrige Award in de Verenigde Staten. De Japanse industrie verdringt de Westerse op alle hoofdgebieden (Auto's, Consumer electronica, Fototoestellen..). De Baldrige Award moet een wijze van werken stimuleren die het verloren terrein kan terugwinnen.
1985 EFQM Award, door een aantal grote ondernemingen in Europa opgezet om ook in Europa een stimulans te geven.
1988 Ook in Nederland werd het EFQM model omgezet in een Nederlandse versie, het Instituut Nederlandse Kwaliteit (www.INK.nl) draagt het model in Nederland uit. Evenals in de andere landen zijn hieruit weer regionale prijzen ontstaan, allemaal uiteindelijk gebaseerd op het EFQM model.
De schrijver van dit artikel neemt een interview af
bij de directeur van een bedrijf, over zijn visie op het INK managementmodel. De
directeur geeft een vurig betoog over het fanatisme waarmee hij kwaliteit
nastreeft. Hij heeft het model niet nodig omdat hij al heel hoog scoort
op leiderschap. Alle medewerkers van hoog tot laag weten dat hij altijd het
voortouw neemt om de kwaliteit
voor de klant goed te houden. Dan gaat de telefoon … Een klant klaagt over een
order die te laat is, terwijl de directeur die persoonlijk had toegezegd.
De dire
cteur
breekt het gesprek snel af met een harde toezegging, de interviewer mag mee om te zien
hoe hij dit aanpakt. Trots laat de directeur zien hoe zijn mensen
met spoed een nieuw product maken. Met een fles wijn levert hij het in zijn
eigen Mercedes af bij de klant… De directeur scoort fase 1 op leiderschap.
De figuren in dit artikel zijn bedoeld om te symboliseren hoe iedere werknemer pas kan samenwerken wanneer zijn eigen vakmanschap geen begrenzing meer vormt; hij stijgt boven de schutting uit.
De interviewer komt enkele jaren later bij dezelfde
directeur. Het bedrijf heeft een sterke ontwikkeling doorgemaakt. De directeur
heeft diverse cursussen gevolgd. Toen hij om gezondheidsredenen een stapje terug
moest doen, heeft hij zijn werkwijze moeten aanpassen. Met externe consultants
heeft hij een aantal trajecten doorlopen in de organisatie zonder zelf alles te
willen doen. Er is veel tijd besteed aan opleiding van medewerkers, maar vooral
aan de stijl van leidinggeven op alle niveaus. De processen verliepen steeds
soepeler en het aantal fouten nam in de loop van anderhalf jaar sterk af. Pas
achteraf besefte men hoeveel geld eigenlijk verloren ging aan brandblussen, het
ging om 20% van de omzet. Een waarde die de directeur toen nooit zou hebben
geloofd. De winst nam toe ondanks een prijsverlaging. Ook besefte men pas
achteraf hoeveel energie dat het management kostte. Nu is de organisatie
rustiger geworden en heeft men tijd voor verbetering. Dan gaat de telefoon …
Dezelfde klant van de vorige keer is aan de telefoon. “Alles is piekfijn in orde
normaal, maar nu is er toch iets fout gegaan”. De directeur rondt rustig het
gesprek af en nodigt de interviewer uit om mee te lopen om te zien hoe hij het
oplost. Op de werkvloer wordt binnen 15 minuten ontdekt wat
de oorzaak van de fout is. Na een verg
adering van 45 minuten worden
afspraken gemaakt om herhaling te voorkomen. Daarvoor is een
kleine verandering in een computerprogramma
en in een werkvoorschrift nodig. De productiechef zorgt voor de
uitvoering en natuurlijk voor een spoedorder om de klant te helpen. De
directeur belt de klant om hem te informeren. Nu scoort de
directeur fase 2 op leiderschap.
De schuttingen per medewerker worden nu overstegen. de volgende uitdaging wordt gevormd door de samenwerking; weer een schutting maar nu één die om het team staat.
De journalist ontmoet de manager op het jaarlijkse INK congres, twee jaar na het vorige gesprek. Na afloop gaan ze samen eten en praten bij.
Het bedrijf heeft sinds het vorige gesprek een snelle
groei doorgemaakt. De groei werd in gang gezet door enkele grote orders van
nieuwe klanten. Voor deze orders moest snel een offerte worden uitgebracht voor
een nieuw product. Dit vereiste een nauwe afstemming tussen afdelingen, vroeger
was dat ondenkbaar. Later bleek dat géén van de concurrenten erin geslaagd was
om een aanbieding te doen. Vervolgens kwamen deze klanten de organisatie auditen
op een wijze, die ook nieuw was voor het bedrijf. Dit leidde in alle ge
vallen
tot lange termijn contracten waarmee de groei kon worden geconsolideerd.
Achteraf toonde de manager zich verbaasd hoe vanzelfsprekend Total
Quality Management eigenlijk was geworden in de gehele organisatie.
De nieuwe klanten gaven aan dat de beslissing om de contracten af te sluiten
was genomen na de audit. Men was ervan overtuigd geraakt dat TQM
werkelijk was verankerd, en niet was afgedwongen voor de duur van de
audit. Leverbetrouwbaarheid en stabiliteit van de organisatie waren het
resultaat, en dat waren de belangrijkste criteria om het bedrijf als
toeleverancier te accepteren.
De schuttingen binnen de organisatie zijn overal overstegen (systeemniveau), maar de klant staat nog buiten de schutting van de organisatie als geheel.
Weer een paar jaar later ontmoetten de manager en de
journalist elkaar. Dat was toen het bedrijf de Nationale INK prijs werd
toegekend. De nieuwe klanten leidden een geheel nieuwe fase in, waarin stabiele
partnerships ontstonden met enkele grote afnemers en met alle belangrijke
toeleveranciers. Door intensief samen te werken ontstonden ook op andere vlakken
duurzame re
laties.
Zo werd er bewust personeel uitgewisseld. En diverse informatiesystemen werden
gezamenlijk opgezet en gebruikt. Deze intensieve samenwerking leidde voor
alle partners tot een sterke verbetering van de totale productiviteit. Maar
omdat de groei groter was dan deze toename konden alle deelnemers aan de keten
deze transformatie zonder ontslagen realiseren.
De betekenis van de schutting: iedere medewerker weet welke bijdrage hij of zij levert aan het product voor de klant. Hetzelfde geldt voor de bijdrage van de toeleveranciers.
Hier is een droomsituatie bereikt. De primaire
processen worden geheel niet meer gehinderd door de organisatievorm. Het Utopia
van kwaliteitsmanagement wordt enkel nog bedreigd door het ontbreken van een
doelstelling om verder te verbeteren. De schrijver van dit artikel is ervan
overtuigd dat de consultants en kwaliteitsmanagers al eerder zullen ingrijpen.
Tegen de tijd dat de eerste organisaties voor Leiderschap in fase 5 gaan scoren,
zullen er nieuwe aspecten worden bedach
t. Het EFQM model zal worden aangevuld
met nieuwe elementen en de schaal zal aan de bovenkant worden uitgebreid met een
fase 6 en een fase 7. Misschien zal de tijd rijp zijn voor een totaal nieuw
model?
